【运营管理】如何科学运营一家企业

【运营管理】如何科学运营一家企业

如何科学运营一家公司
定义:具备科学精神、勇气和基本素养的核心团队,用科技手段和科学方法论,去经营一家企业。
历史的长河证明了,科学技术是第一生产力,我们来看看这个表格,是部分知名公司的市值之路,记录了这些巨头成立到成功的情况,包括宝洁福特这些老牌企业,也记录了腾讯阿里这些新兴企业。
具体来看:
宝洁花了180年时间,市值做到2300亿美元。苹果公司市值8100亿,花了41年,仅用了宝洁1/4的时间获得了三倍多的市值。
埃克森美孚用了132年,市值做到3400亿,谷歌只用了19年就做到了6900亿。这都是科技公司与非科技公司的区别。
再看红色字体的企业,福特汽车市值433亿用了101年,而特斯拉,一个做科技电动车的企业,仅仅用了14年,就做到了593亿,仅仅用了不到1/5的时间就做到了差不多。
市值取决于你为这个社会贡献了多大的价值,你才能回收价值,你回收的价值不能超过你贡献的价值。
公司的本质是组织社会的资源,组织人、土地、资金,进行综合利用,贡献更大价值,办得好的企业就是资源组织的好,办得不好就是资源组织的不好。组织的价值低于社会平均水平,所以要解散,释放资源。
随着科学技术的发展,科学技术是第一生产力,人类社会进入到了指数时代。我们正处于奇点临近的这一点,我们正在从一个连续性的社会(昨天与明天一样)跨越到不连续性的社会(每时每刻都在变化),将会呈指数型发展。
何为运营?
讲运营就要讲战略,战略就是做正确的事情。
思考点:解决什么问题?提供多少附加值?壁垒是什么?
你的企业能解决什么问题?
目前大多数企业的问题就在于思考的还不够。看个例子:福特汽车。
当年福特开始做汽车,实际上当时汽车发明很久了,但是没有大规模运用,主要交通方式还是马车,福特给自己的定义是“要生产每个美国家庭都负担得起的汽车”,这里有两个点:一要比马车更快更可靠;二要让每个美国家庭都负担得起。
所以为了解决“让每个美国家庭都负担得起”的问题,福特第一次引进了流水线。那个年代,还没有没有流水线的概念应用在工业生产领域,所以因为有了要解决的问题,福特公司进行了创新。
你的企业能提供多少附加值?
来说说卖钻石,钻石一单交易额很大,单价很高,但是卖钻石的营业员的收入是多少?因为营业员创造的附加值小,所以收益小。你的角色你的公司在社会里有多重要,创造了多少附加值,决定了你能赚多少钱。
一个企业挣的钱不可能超过你提供的附加值,附加值越多你才越有可能赚到更多钱。
壁垒是什么?
壁垒指的是:只有你做得好别人做不好,你比别人更优秀,壁垒能保证你能持续赚钱。
运营就是正确的做事,实现战略
三个步骤:设置目标-组织构架-运营管控
组织构架需要合理的组织企业的资源。
战略不是第一核心竞争力,战略是结果,战略能力是竞争力,运营是竞争力。
最可怕的思想是:我有一个战略,有资源,所以我能成功。这种思维短期可能可以,但是长期绝对不行。最核心的是做同样的事情你可以做得比别人好,是要落地到实际操作的。
很多企业一退再退,好听点是战略升级,不好听点是步步退步,打不过别人,只能退,一般所有要死的企业都是这样。
运营的6大BUG们
1、没有战略路径分解,没有科学清晰和准确的目标
泰坦尼克为什么沉船?他们公司誓要成为最大最快最豪华的成为跨越大西洋航线的的轮船,这个战略没错,路径分解有问题。大晚上的开足马力,然后遇到冰山,所以会沉船。
还有一个例子,过去人类花了几百年时间努力发现人类无法在4分钟跑进1英里,直到1954年英国医学院的学生跑进了一公里,因为他的老师训练他的方法是:每200米切割为一个段落,固定时间,只允许在这个时间范围内奔跑。当时打破纪录后一年内有37个人突破了,之后有300多人突破了。所以说要用科学的方法分解目标。
2、没用科学手段和方法去理解生意,往往凭经验拍脑袋。
3、组织架构不合理,用软件去解决硬件问题
日常管理经营中遇到的问题,80%都是因为组织架构不合理,有很多企业:我整天开会来协调和管理团队,甚至把协调协同写进了企业价值观。实际上当一个企业很多事情需要协同的时候,要思考下组织结构是否合理,很多事情不应该老开会老协调,就像跑步的时候身体自然而然就协调了,不需要器官开会,明明是硬件不行,非要用管理去弥补。
4、不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下
自己内部建立设计部,和让外包来做设计,哪个效率高?
把社会资源挪到公司内部来,降低了社会的交易成本,但是工作量不饱满,企业的需求如果是波动的,波动越厉害,资源利用率越低,因为资源的配置是按照最高峰的需求配置的。所以效率低下,内耗多,企业就挣不到钱。往往公司遇到问题就砍部门,把不核心的部门砍掉,也是这个道理。
5、重消费端,轻供给侧,对经济大周期缺乏认识
1978年责任制后,中国的改革开放39年,中国经济高速发展,回过头来看,那时候最正确的战略是“你去生产东西,去创造”,那时候中国严重短缺,改革开放经济开始起来只要生产就能卖掉,消费端的需求是集中爆发期
今天这个时代不同里,国家供给侧改革,不能牺牲环境因为粗放式的增长不可持续,游戏规则变了,所以企业开始讲工匠精神。现在你只有做得更精致更快速你才有价值,所有做企业的要认清这个现实。
6、没有科学的管理方法,凭本能和直觉带队伍
很多企业管理靠喝酒,光喝酒不够,管理本身是讲方法的,记下来我们看看什么是科学的运营方法。
什么是科学的运营?
核心团队要有科学精神、勇气和基本素养,用科技手段和科学方法论去经营一家企业。
科学精神指的是:理性、实证、质疑、不断探索未知的边界
《道德经》里说“吾生也有涯,而知也无涯”。人的认知是四个层级:不知道自己不知道,知道自己不知道,知道自己知道,不知道自己知道。
科学精神是理性、实证、质疑,对应的是经验论,拍脑袋。
乔布斯说“Stay Hungry, Stay Foolish.”永远饥饿,永远愚蠢,永远保持婴儿状态,不要被经验束缚。
亚马逊CEO Jeff Bezos说“one day”。永远保持第一天的状态,保持新生,把经验放在一边。这就是科学精神。
科学素养:世界观、科学常识、独立思考
科学素养说思考的底层基石,经营一家企业需要有基本的科学素养。
科学手段:利用IT技术和应用来运营
赌场和酒店的例子:
赌场已经是科技企业了,一个赌场最少3000个摄像头,你一进去就有数据采集及分析,你什么名字,喜欢玩什么,输赢比例多少,荷官就有所有数据,能投其所好,赌客就觉得每个人都认识自己,这样很好的体验就很容易让更多人越来越爱赌场。赌场是科技公司,不是互联网公司。
相反,酒店行业,非常传统,虽然酒店行业注重品牌,但是没有利用高科技来更好的服务客户,每次入住还是要拿身份证手机号来办理入住。
他们宁愿把钱给携程给美团不愿意研究一下客户,这是很可怕的。做酒店完全可以更好的体验。
科学方法论:解构-观测-对标-学习-重构
科学运营三步法
1、用科技手段和科学方法理解生意,设定目标;
2、科学地组织架构;
3、建设“数据+团队”的高效运营体系。
美团如何通过科学运营取得胜利?
当时市面上5000多家做团购的网站,我们面临的最大的问题:要在全国开多少家分站?
整体市场情况:350多个城市,2800多个县和区
挑战:钱有限,人有限
做法:我们将城市分为SABCD五级,S是超级城市北上广深,A是各省省会,及副省级城市,B是二线城市。
S级城市竞争太大,没有办法取得很迅速的胜利,是跑马拉松,而不是100米,很多同行直接抢北上广深,我们不抢,策略是咬住,拿前三就行,不争第一。CD级,不需要打,不需要进去,因为大多数会死,死了我们再去。
美团的策略是主攻AB级城市。2012年年中,美团的业务第一。
美团如何补贴?
美团认为花钱买来流水没有价值,因为不补贴就没了。
美团认为供给端才是核心。
北京有12万家餐饮企业,人气高产品好的有2000家,我们就围绕着如何在供给上补贴,做独家。
如何独占供给:你跟我独家,我帮你卖更多。
所以花同样的钱,得到不同的结果,同行收到的是流水,美团的是独家供给。
美团怎么要毛利?
要搞明白这件事情值不值得做要看有没有毛利。
美团做了一个系统,签什么价格是否满足毛利率,最终一千个数据点,最终都拿到了合理的毛利,2012年我们实现了月度盈利,证明这个行业能赚钱,有价值,你能活下去。
美团的早会文化
每天早上九点钟,看25个数据,业务的负责人的数据解读,很多问题可能每天都会有,可能不是一天能解决,可能连续半年之后才会解决,但是在一直保持高频率思考和关注这个问题的时候,答案就慢慢浮出水面。
解构就是解构你的运营目标
解构完了之后观测,实际上现在管理学的起源,芝加哥棉纺厂,拿着秒表研究铲煤的速度重量的影响,重了就速度慢,煤堆对多远,铲子多大多重,需要量化。
没有办法测量就不知道发生了什么。你观测什么,你得到什么。只有观测才能知道你能改进什么。
对标:只要能时光穿梭,就意味着你能预知未来,对标就是时光穿梭机的概念
美团的毛利怎么算出来的?学习。
基本假设:我们不是这个星球上最聪明最努力的不是第一批干这件事情的人。当我们理解业务思考的时候要有这个认知:不是第一人,不是最聪明不是最努力的,太阳底下没有新鲜事。
剥掉现象,看到本质,你就能知道应该向谁学习,团购15年历史,零售超过100年的历史,向零售学习就像获得了时光穿梭机。能够看到未来会发生什么。
这就是你学习模仿的对象。
重构:我们不需要每个品类每个城市都挣钱,而是我们全国要挣钱,我们用系统重构,每个单要先过系统那一关,用信息技术重构。
保证可量化可衡量可追溯可控制。
你解构的越彻底,重构的越有效率。
第二部分:科学的组织架构
挣钱的才叫生意BM商业管理。FM是职能的管理。老大是为整个业务负责,每一条业务线都有BM。
很多企业直接吧FM变成了BM,从职能总监变成事业部负责人,这个不对。因为不同岗位职能不同,单一只能的管理者无法管理大局。
很多企业事业部搞不定是因为没有找到合适的事业部负责人,不是管过1w人的销售团队就能搞定10个人的事业部。
无休止的争吵和协调来自于资源有限,很多事业部就自己组建各个职能,
所以80%的管理问题来自于你的战略分解。战略分解决定了组织架构。
不是整天拉着大家喝酒,团建就能搞定的。这个职能在你的业务里非常重要就可以独立起来,付出了代价但是获得了高效率的回报,权责分明。
皇帝的新衣CEO一个人去决策,下面的人一直骂,因为他不会做老板。
企业经营讲数据,CEO要把控:组建决策团队、构建讨论机制、建设数据体系。
为什么美团王兴阿干都没有办公室?因为这是代表了不同的决策流程,不是一个人在角落里做决策而是共享信息一起做决策。
打造高效运营团队
人员三分法:
最终是否成功取决于人,在人的招聘培养上有很多种说法。
首先你要对员工有基本的判断,人员三分法,大部分是野生纯天然,野生纯天然就是没有体系,要训练他们,用好的体系训练他们。
见过好体系的,就要让他为你所用,把好的体系建立到公司内部。
而建立过好体系的人,证明了你在这一块是最高效的,如果你的公司有这个条件,应该去找建设过好体系的人。
管理四个段位:
目标预算管理:外企里哪怕是高管,仅仅是停留在这个段位,主要做的是执行而已,没有升级。
过程管理:做企业的目的是可控的过程可控的输入得到可控的输出。
借假修真:为什么借假修真难?制度是假的,数据是假的,真的是你团队的成长。
为什么美团做了团购做酒店做外卖,都能做?
因为我们的人才流水线培养出了大批的优秀干部,所以想做什么事情就能做什么事情,我们之前做的事情都不是为了做事情,而是为了培养我们的干部人才。这就是借假修真。为什么有的企业留不住人,因为他们的目的是眼前的结果是赚钱,而不是关注员工的成长,但是实际上培养员工,员工成长了你的企业能差么?
管理最一劳永逸的事情是:让你下属能力强大起来,让你没事可做,这样你就可以做更大的事。
实际上运营一家公司没有标准答案,我们只有不断尝试和总结才能探索出来。
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